Navigators of change: Um­denken in der Molkerei­wirt­schaft mit Sarah Smart

Instinctif Partners produziert eine Reihe von Beiträgen und Kommentaren, in denen Menschen und Unternehmen zu Wort kommen, die Wandel und Veränderungen eindrucksvoll vorantreiben.

Jeremy Durrant sprach mit der gebürtigen Neuseeländerin Sarah Smart, CEO von The Collective, darüber, wie man eine Sinn stiftende Marke, also eine Marke mit Purpose, aufbaut und warum sie sogar während der Covid-19-Pandemie auf die andere Seite der Welt gezogen ist.

• Smart hat einen wöchentlichen Reminder, der sie daran erinnert, wie wichtig der persönliche Kontakt ist: „Walk the Floor“ (WTF)
• Ein verantwortungsbewusstes Unternehmen (B Corp) werden und Kultur vor Strategie stellen steht ganz oben auf ihrer Agenda
• Mit attraktiven neuen Molkereiprodukten treibt Sarah Smart den Wandel in ihrem Unternehmen voran. Sie legt dafür den Schwerpunkt auf den Purpose und bringt mehr Frauen in Führungspositionen.

Bei vielen von uns mögen die Covid-19-Jahre mitunter zu herausfordernden bis unmöglichen „Walk the floor“-Momenten (WTF) geführt haben.

Für Sarah Smart, Chefin des wachstumsstarken und disruptiven Unternehmens für Molkereiprodukte The Collective, dagegen waren diese drei Buchstaben kein Problem. Eine wöchentliche WTF-Erinnerung in ihrem Terminkalender ermahnte sie, wie wichtig es ist, mit entfernten Kolleginnen und Kollegen in Verbindung zu bleiben und „Walk the Floor“ virtuell zu praktizieren.

Wie sieht Führung im Lockdown aus? Eine Aufgabe, die noch viel komplexer wird, wenn man versucht, die in Großbritannien praktisch am anderen Ende der Welt lebenden Kolleginnen und Kollegen einzubinden.

The Collective wurde ursprünglich in Neuseeland von zwei Küchenchefs mit Unternehmergeist gegründet und ist mit seinen Gourmet-Joghurts, ungesüßten Joghurts, Lutschern für Kinder und Kefir-Produkten selbsternannter „Aufrührer“ in der Branche. Schnell entwickelte sich das Unternehmen in seinem Heimatland zum Marktführer und ist mittlerweile in über 6.000 Einzelhandels­geschäften mit einem wachsenden Anteil von 2,5 Prozent am rund 2-Milliarden-Euro schweren Markt für Milchprodukte vertreten.

Kultur sticht Strategie

Sarah Smart ist seit März 2020 General Manager für Großbritannien und Europa. Zuvor war sie für den neuseeländischen Teil des Unternehmens zuständig. Sie sagte: „Eine meiner Prioritäten zu Beginn war es, die Unternehmensstrategie und -kultur neu auszurichten. Was wir hatten, waren klare Richtlinien in Bezug auf unsere Ziele. Und diese Transparenz zu haben, an der sich alle orientieren können, ist großartig. Doch ich war schon immer der Überzeugung, dass die Unternehmenskultur eine ebenso entscheidende Rolle spielt wie die Strategie. Zu meinen beruflichen Stärken zählten immer, der persönliche Austausch mit Kolleginnen und Kollegen, der Aufbau von Netzwerken, immer präsent sein, um Botschaften zu wiederholen und die Kultur an der Basis zu fördern.

„Als die Covid-19-Pandemie ausbrach wurde schnell klar: Mir fehlen jetzt alle meine üblichen Werkzeuge, um das zu tun, was ich am besten kann. Ich saß plötzlich mitten in der Nacht an einem Bildschirm und versuchte, mit dem britischen Team eine Arbeitsplatzkultur aufzubauen und die Performance zu steigern.

Keine einfache Aufgabe. Aber ich musste einfach andere Wege und Mittel finden, dessen wurde ich mir sehr schnell bewusst. Meine Kollegen würden jetzt lachen, aber ich hatte jede Woche einen WTF-Eintrag in meinem Terminkalender, der mich daran erinnert hat, virtuell von meinem Büro in den Flur zu gehen.

Ich muss mit den Menschen reden und mir Einblicke verschaffen. Das ging auch in meinem Büro in Neuseeland nicht. Ich habe ja auf der anderen Seite der Welt gearbeitet und versucht, ein Team aufzubauen. Also habe ich stattdessen virtuelle Tools benutzt. Dabei musste ich darauf achten, die Leute bei der Arbeit im Homeoffice nicht zu sehr zu stören. Aber ich brauchte diese Gespräche, um an die wichtigen Informationen zu kommen und mit den Kolleginnen und Kollegen in Verbindung zu bleiben.“

 Schwerpunkt Werte

Seit Sarah Smart die Gesamtleitung übernommen hat, musste sie selbst einige Veränderungen meistern – zum Beispiel mitten in der Corona-Pandemie den Umzug mit ihrer Familie von Neuseeland nach Großbritannien bewerkstelligen. Es ist nicht ihr erster Arbeitsaufenthalt dort. Sie hatte bereits von 2007 bis 2013 im Marketingteam von Innocent Drinks gearbeitet – eine Zeit, die mitprägend für ihre spätere Karriere war, wie sie heute weiß.

„Ich hatte schon immer einen Hang zu Organisationen, die Werte und Purpose in den Vordergrund stellen. Als ich bei Innocent anfing, hatte ich zunächst einen sechswöchigen Vertrag für eine Markeneinführung. Daraus wurden dann am Ende sechs Jahre.

Anfangs saßen etwa 40 Innocent-Mitarbeitende auf Sitzsäcken in einem Raum. Es herrschte  echter Unternehmergeist, der aber bei einigen nicht so gut ankam, weil es manchmal an strukturierten Prozessen mangelte. Aber das Umfeld war durch und durch dynamisch und vergrößerte sich schnell. Dort habe ich gelernt, neugierig zu sein und immer wieder Fragen zu stellen. Genau das, was ich heute meinem Team predige. Manchmal lasse ich Gespräche Revue passieren, die ich vor 15 Jahren geführt habe, und denke: „Oh, wow, das ist heute auch noch so.“

Für Sarah als frischgebackene Leiterin eines Lebensmittelunternehmens in Großbritannien hat sich auch ihr Alumni-Netzwerk als fruchtbar erwiesen.

„Viele meiner früheren Kolleginnen und Kollegen haben in der Zwischenzeit unglaubliche Unternehmen in ganz Großbritannien geleitet. Ich stehe jetzt wieder mit ihnen in Kontakt und wir unterhalten uns über all die Muster und Modelle, die wir aus unserer Zeit bei Innocent immer noch einsetzen. Innocent war ein fantastisches Unternehmen und ich hatte das große Glück, dort zu sein. Ich habe das Beste daraus gemacht. 

People, planet, product

Was sind nun die wichtigsten Erfolge, seit sie das Ruder bei The Collective übernommen hat? Der Fokus auf Purpose und Werte ist unübersehbar. Schließlich wurde das Unternehmen 2021 als B-Corp (verantwortungsbewusstes Unternehmen) zertifiziert und hat sich verpflichtet, sein Triple P kontinuierlich zu verbessern: people, planet, profit.

Sarah schwärmt: „Ich bin wirklich stolz darauf, dass wir unser britisches Geschäft gerade zu einer echten verbraucherorientierten Marke weiterentwickeln. Da alles mit Küchenchefs anfing, haben wir zunächst tolle Produkte mit einem wunderbaren Genusserlebnis entwickelt. Allerdings haben wir nicht unbedingt mit den Verbrauchern über die Marke gesprochen. Das ist eine riesige Umstellung. Wir haben nicht nur sehr loyale Verbraucher, sondern auch eine hohe Konversionsrate bei Neukunden, die von der Marke hören und ihr treu bleiben, wenn sie erst unseren köstlichen Joghurt probiert haben.

Gleichzeitig sind wir aber auch ein Unternehmen mit Purpose. Das Verfahren der B-Corp-Zertifizierung hat uns echten Auftrieb gegeben, vor allem in den letzten 18 Monaten, seit wir akkreditiert sind. Denn das ist wirklich etwas Besonderes. Es gibt weniger als 800 B-Corps in Großbritannien. Und diese Zertifizierung zu erhalten ist nicht leicht, vor allem nicht für Molkereiunternehmen.“

Der Prozess ist Teil des Gesamtziels, bis 2025 CO₂-neutral zu sein. Ein wichtiger Meilenstein auf diesem Weg wurde letztes Jahr mit der Produktion des ersten klimaneutralen Milchjoghurts in Großbritannien erreicht. Doch wie sah das Feedback der Kunden und anderer wichtiger Zielgruppen aus?

„Die Zertifizierung kommt bei den Kunden wirklich gut an. Das Feedback geben sie uns regelmäßig. Was aber richtig beeindruckend ist: Es haben sich Branchenexperten, die ich als einige der besten Führungskräfte in diesem Bereich schätze, an mein Team und mich gewandt, um zu erfahren, wie wir den B-Corp-Status erreicht haben. Ich denke, dass wir hier eine markante Veränderung eingeleitet haben und die Branche damit beeinflussen werden.

Es hat sich auch auf unser Recruiting ausgewirkt. Die meisten Bewerberinnen und Bewerber, die jetzt zum Vorstellungsgespräch kommen, haben sich nach eigener Aussage nur deshalb bei uns beworben, weil wir den B-Corp-Status haben. Es handelt sich um talentierte, kluge und fähige Köpfe, die gern für ein KMU „Challenger Brand“ mit Wachstumspotenzial arbeiten möchten, allerdings nur für Marken die einen Sinn stiften. Für uns ist es also eine starke Botschaft als Arbeitgeber.“

Wie geht es weiter mit dem Wandel in der Milchwirtschaft?

„Dazu darf ich leider nicht allzu viel sagen. Mit Sicherheit wollen wir aber weitere Innovationen auf den Markt bringen, die für Aufmerksamkeit in der Branche sorgen werden. Als Premium-Marke halten wir uns von „Me-too“-Produkten fern. Kindernahrung ist unser größter Wachstumsbereich und in dieser Sparte wird es jede Menge Innovationen geben. Für Erwachsene haben wir zudem eine der aufregendsten Innovationen in der Pipeline, die ich in den bisherigen vier Jahren erlebt habe. Das Produkt ist umwerfend, und ich kann einfach nicht genug davon probieren.“

In ihrer Freizeit verbringt Sarah Smart Zeit mit ihrer Familie. Sie ist bekennende Peloton-Fanatikerin, seit sie während des Lockdowns auf das Rad gestiegen ist. Außerdem hört sie gerne den Podcast Diary of a CEO von Steven Bartlett. Doch was inspiriert sie beruflich?

„Ich setze mich leidenschaftlich für Frauen in Führungspositionen ein. In Neuseeland hatte ich das Glück, eine Führungsrolle in einem Vorstand zu übernehmen – als einzige Frau. Ich habe erlebt, welche Dynamik, Vielfalt und andere Denkweisen eine weibliche Stimme in dieses Umfeld einbringen kann und wie viel Mehrwert man damit erzielen kann.

Was mich also motiviert und inspiriert, sind die Frauen, die ich tagtäglich in meinem Netzwerk treffe, die Barrieren überwinden und die zu oft die einzige weibliche Stimme in ihrem Umfeld sind. Ich habe das Glück, von großartigen Frauen umgeben zu sein – tatsächlich sind drei Viertel des Managementteams von The Collective weiblich. Aber ich möchte mich dafür einsetzen, dass noch mehr Frauen in Führungspositionen kommen.“

Sarah Smart gibt zu, dass sie die freundlichere, menschlichere und fürsorglichere Führung bewundert, der man oft in verantwortungsbewussten Unternehmen begegnet – im Gegensatz zu der dominanten Haltung, die bisher üblich war. Scheinbar ein weiterer „smarter“ Schritt.